人才盤點會議以多方參與、合議的形式展開討論，涉及的人員范圍比較廣，需要達到的目標成果比較多，需要在盡可能短的時間內完成多場人討論。

人才盤點會議組織實施過程中有一定的復雜性，這需要前期有完備的會議準備，會議過程中有充分的討論和嚴謹的流程設計。

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完備的會議準備

為了讓人才盤點會議高效、有序地進行，人力資源部組織者在前期需要做些會議準備工作，包括評價者的培訓、被盤點對象的材料準備、參與會議人員的計劃安排與協調等。

人才盤點會議的準備按照時間維度分為人才盤點前的準備和人才盤點中的準備，具體內容如表所示。

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1、人才盤點會議培訓?

人才盤點的每個過程都是管理理念輸出的過程，在人才盤點會議之前讓盡可能多的理念達成共識，才能提高人才盤點會議的質量與效率。

因此，人才盤點會議的培訓必不可少，主要圍繞以下內容展開：人才盤點會議的目的、會議角色分工、評價內容、會議流程、會議注意事項等。

通過這次培訓，希望直接上級作為人才盤點的直接責任人，能真正理解人才盤點的價值在于了解整體的人才結構現狀，從而更好地服務戰略業務的發展（而不是為了考核而開展人才盤點），消除其在人才盤點會議中的顧慮；

在培訓時需強調，雖然直接上級是直接責任人，但每個參與者都要對人才盤點結果負責，都需要明確自身的職責和分工，擺正各自的角色定位，并按照相應的規則和流程參與人才盤點會議，確保人才盤點會議更加有效地開展。

人才盤點會議培訓內容如圖所示

2、人才盤點會議的材料準備?

人才盤點會議上，需要在有限的時間內完成人員的九宮格定位、優劣勢評價、崗位任用建議、離職風險、繼任者計劃等內容的討論，難度非常高。

為了保證人才盤點會議中的信息充分，提升會議效率，需要準備好與被盤點對象相關的材料，具體如下。

基本信息：主要是姓名、入職年限、崗位、工齡等。

知識技能：學歷背景、所學專業、具備技能等。

關鍵經歷：針對中高管或關鍵崗位的人員，可以準備過去的職業生涯中，盤點對象的職業轉折或突出的事例。

業績評價結果：日?？冃Э己私Y果記錄、定性的業績評價或補充提供其他能證明其工作業績的內容。

素質能力評價結果：被盤點對象的360度測評報告或90度測評報告。

測評報告：若前期參與了性格測評或專項測試，需要將測評報告提前準備完備。

離職風險：直接上級在日常工作中注意觀察和搜集被盤點對象的離職意愿，就其離職可能性和離職風險大小做出判斷，在開展人才盤點會議之前提前思考準備。

繼任者計劃：針對關鍵崗位的人員需要討論其繼任者計劃，直接上級需要提前在本部門和整個公司范圍內挑選其繼任者，在開展人才盤點會議之前提前思考準備。

?3、人才盤點會議計劃表?

建議除了一線操作工外，所有員工都需要進行人才盤點會議。當然在公司人數較多的情況下，可以考慮針對不同類型的員工，對會議的流程和時間進行相應的調整。

由于人才盤點會議需要被盤點者的直接上級、間接上級、斜線上級，以及人力資源部人員和主持人共同參與，無論是從被盤點對象的數量還是參與人才盤點會議的人數來看，涉及的人員范圍都比較廣，因此需要制訂詳細的人才盤點會議計劃，協調各方的時間和安排，確保會議高效、有序開展。

制作人才盤點會議計劃表時，參考的原則是：職位由從高到低，自上而下，層層向下。人才盤點會議安排順序如圖所示。

 

在設計人才盤點會議計劃表時需要考慮到：

第一，對每個被盤點對象根據盤點內容的多少設定不同的時間長度，一般職級越高，崗位越重要，預留的時間會越長，同時為避免討論不充分，一般預留的時間宜長不宜短；

第二，在時間的安排上，以間接上級時間優先為原則來協調直接上級的時間，并遵循集中盤點的原則，即每一位間接上級集中盤點其所有間接下屬，這樣能夠減少會議協調的難度。

人才盤點會議計劃表

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4、人才盤點會議的物料準備?

除了需要在人才盤點會議開始之前準備材料外，人才盤點會議現場相關的物料準備也非常重要。

這可以讓參會人員有人才盤點會議的儀式感，熟悉并掌握校準會議的規則和流程，更好地達成意見統一，而且能夠提升會議效率。人才盤點會議物料清單如表所示。

02充分的過程討論

人才盤點會議要“討論出價值”，因此激烈的討論是人才盤點會議的主要特征之一，但是討論一定是圍繞相應的主題展開的，并最終達成一致。

人才盤點會議的參與者包括直接上級、間接上級、斜線上級，以及HR人員和記錄者，具體分工如圖所示。人才盤點會議的參會者角色定位不同，其發言的內容和觀點闡述的側重點也會有所區別。

其中直接上級是校準會議評價的主導者，不僅要對被盤點者的基本信息、素質能力和業績的評估結果進行說明，還要給予崗位任用建議和能力提升建議。

間接上級是人才盤點會議的列席者與平衡者，其主要通過人才盤點會議了解間接下級的信息以及直接下級的人才盤點表現，平衡不同直接下級的評價尺度。

另外，間接上級在此環節還要賦能管理者，通過人才盤點會議幫助管理者厘清管理思路，提升其人才管理能力。

斜線上級和HR人員在人才盤點會議的過程中可以進行觀點闡述和意見補充，HR代表同時還起到維持平衡并進行監督的作用。

同時，HR還是人才盤點會議的引導者，為了讓人才盤點會議高質量進行，引導者要起到以下作用：

第一，由于盤點工作會涉及很多較為敏感的人事信息，引導者需要通過多種策略營造開放、公正的氛圍，讓管理人員正確看待人才盤點并做出客觀的評價；

第二，通過人才盤點會議傳遞公司的人才觀以及用人文化。

記錄者負責詳細記錄人才盤點過程中的關鍵信息，為后續盤點結果分析提供信息，一般情況下記錄者與HR人員可以為同一人。

人才盤點會議不只是靜態地回顧過去，更是以發展的眼光，從人才支撐戰略的角度來進行未來的人才配置和發展。所有參會人員在盤點過程中應做到以下幾點。

第一，看優勢，更看差距。討論每個被盤點對象的優勢與不足，匹配到合適的崗位，同時更要看優秀員工和普通員工的差距在哪里，便于提出建議，及時改進，滿足未來的崗位要求。

第二，看過去，更看未來。分析每位被盤點對象過去的價值貢獻，更要瞄準未來推測目前的隊伍能否支撐未來的戰略目標，缺口在哪里，以便制訂整體的人才管理計劃。

第三，關注關鍵崗位。尤其關注關鍵崗位的人才數量和人才質量能否滿足崗位發展的需要，同時關注關鍵崗位的繼任者和離職風險，這兩個信號影響著關鍵崗位是否有穩定的團隊，避免關鍵崗位人才鏈的斷裂。

03嚴謹的流程設計

人才盤點會議要經過嚴謹的流程設計，以確保會議的高質量開展。人才盤點會議流程圖如圖所示。

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第一步：分析被評價人的測評報告，總結優劣勢?

人才盤點會議從個人素質能力盤點開始，其第一手資料即前期員工參與的測評報告，包括360度測評報告、性格測評報告或其他的個人測評報告。

而360度測評是主要的信息來源，360度測評報告分析包含素質能力得分與優劣勢評價兩部分，通過分析360度測評報告可以全面了解周圍人員對被盤點對象的評價，這些信息都可以作為直接上級評價時的參考和補充。分析360度測評報告的關鍵點有：

1、根據整體素質能力得分情況，分析出相對較優與較差的素質能力項，如圖所示，被盤點對象素質能力整體得分5分以上，處在優秀的水平，其中勇擔責任相對得分較低，團隊協作得分相對較高。通過這樣的分析可以初步得出員工的優劣勢，在此基礎上，借助定性的評價以及直接上級的闡述展開深入討論。

2、關注被盤點對象的認知偏差，認知偏差是指自評得分與他人評價得分有較大差異的情況。

從經驗來看，因烏比岡湖效應，每個人的自我評價往往會比他人評價高，若偏差超過2分需要進行重點關注與反饋，尤其是自我認知與直接上級認知相反的素質項更需要及時分析，這也是后續反饋面談的重點。如圖5所示，被評價者認為勇擔責任是優勢，上級卻認為是劣勢。

360度測評報告中除了包含定量的素質能力打分，還包含定性的評價，如表所示，此部分信息是對素質能力的補充評價，在人才盤點會議現場一般由引導者引導大家進行解讀分析，直接上級或其他參與人員都可以進行闡述與解釋說明。

根據以上描述，由直接上級總結被盤點對象的優勢和提升點，間接上級和斜線上級進行補充。

分析員工優勢的主要目的是在今后的任用中發揮所長，提升員工的崗位勝任度，選擇一些關鍵點來重點發展和突破，使員工獲得更好的職業發展。

?第二步：回顧打分情況，校準素質能力和業績得分?

通過上一步的優劣勢梳理，我們對被盤點對象有了整體的認識，為了對被盤點對象有更加精準和全面的認知，還需要回顧素質能力打分情況，并對分數進行校準（一般我們建議針對關鍵崗位開展此步驟）。

通常的做法是由引導者引導直接上級對照素質模型行為描述標準，遵循“通關”原則，逐個素質項進行分數的重新審視與校準，且針對每一個素質項的情況，斜線上級、直接上級和間接上級都需要進行意見補充，最終對盤點對象有一個精準的分數校準。素質模型得分校準原則如圖所示。

人才盤點會議實質是一種“合議式”的人才討論會，所有的結果都以共同商討的形式確定。為了保證結果的客觀公正，引導者不僅需要嚴格按照評價流程、標準、原則進行引導，而且需要靈活地引導其他參與者進行發言來驗證某一方的評價，同時也要平衡不同管理者之間的評價尺度。

?第三步：間接上級補充討論，得出人才盤點初步結果?

?第四步：用含義驗證九宮格定位，確定最終結果?

在素質能力分數校準之后，按照切分的標準（見表），就會得到素質的“高中低”等級。關于分值的選擇，可以根據企業實際打分情況進行劃分。另外，針對沒有經過校準分數的人群，可依據初始打分結果，按照強制比例的標準切分“高中低”，然后進行再校準。

業績的高中低等級可以結合公司的績效管理數據進行確定，如員工績效責任書或個人月度計劃管理評價，若沒有績效管理的數據，則根據問卷搜集到的定性數據作為參考，但無論哪種方式都需結合“271”原則進行高中低的切分?；跇I績和素質能力切分等級，就可以得出每個人的九宮格定位。

九宮格定位并不是最終結果，接下來還需要對九宮格定位的結果進行校準，不僅要關注個體結果的客觀性，還要關注部門內部縱向的公平性。通常的校準方式：

首先，引導直接上級理解每個九宮格定位的描述解釋（見表6），判斷被盤點者的實際情況是否與其九宮格定位的描述相符，若存在偏差，要進行討論調整；

最后，所有人員評價結束之后，為了平衡內部公平性，還需引導直接上級和間接上級對整體的結果再進行比較分析，判斷每一類盤點結果人員的表現是否完全在一個水平，若存在不一致則再進行討論，直到最后對所有人員的定位結果達成一致意見。

?第五步：給出發展建議、離職風險、繼任者計劃等盤點信息?

前文多次強調，人才九宮格的定位不是最終目的，更主要的是結合組織未來戰略發展需要，為后續人力資源管理措施提供重要的參考依據，確保人才符合當下的用人標準，同時滿足未來的發展要求。

為了更好地開展后續工作，在會議上，還需要對崗位和人員做進一步的探討。

1、是否為關鍵崗位

對于關鍵崗位的界定不是公司單方面直接決定的，更重要的是與用人部門達成共識。關鍵崗位需要在日常工作過程中給予重點關注與資源傾斜，在人才盤點會議中，可以就關鍵崗位的情況，專門與參會者討論并達成共識。

2、離職風險

離職風險是對員工離職可能性和離職影響高低的一種判斷。離職可能性由直接上級結合員工日常的表現以及日常的面談，如工作投入度、思想的變動、生活的狀態等信息進行判斷，其結果為高、中、低三種情況。

離職影響是指員工離職對公司或部門工作的影響程度，一般結合崗位與戰略的關聯程度和人員后備狀態進行判斷。若員工的崗位與戰略關聯度較高且無后備，則離職影響為“高”，否則視情況定為“中”或“低”。

對于離職風險和離職影響均為高的人員，尤其是針對關鍵崗位，公司需要對該員工重點關注并做好人員的儲備計劃，避免用人處于被動的尷尬境地。

3、繼任者計劃

對于部分重要崗位，在人才盤點會議現場需要重點討論繼任者計劃，避免該崗位人員流失而對關鍵業務產生影響。在人才盤點的過程中針對繼任者的盤點主要從能力的角度考慮哪些人未來能夠達到目前崗位的要求，繼任者的培養一般都是比較長線的工作，因此在討論繼任者計劃時，可分別討論出一年內可以繼任的人員、兩三年內可以繼任的人員。

4、發展建議

為了幫助被盤點對象更好地發展，現場還需基于對員工優缺點的討論，明確給出改進和提升建議。發展建議可以基于當下，也可以為了滿足未來兩三年的發展需求。需要指出的是，發展建議需要具備可行性，且需要遵循SMART原則，如在2020年6月前完成財務成本崗位的輪崗，負責新成立公司的財務體系的搭建并完成團隊組建，直接上級每季度回顧個人發展IDP等。

?第六步：基于盤點信息明確人員編制與部門改進計劃?

經過以上步驟，我們已經對部門每一位員工的人才盤點結果有了全面的認識，在此基礎上還需以部門為單位討論出每個部門的人員編制計劃，找出人才需求規劃的差距，共同討論出以部門為單位的改進計劃。

1、人員編制的盤點

人才需求規劃受內部現有人才質量的影響，通過以上人才盤點的信息對部門的人才質量、人才缺口、人才結構、人才風險等信息有了全方位了解后，與各個部門負責人以及分管領導確認部門人員編制數量和質量。比如，針對目前業務，現有的人才隊伍能否有力支撐？針對未來業務的發展，目前儲備的隊伍能否滿足，還差多少人，需要具備什么能力的人？

2、部門改進計劃

部門改進計劃是基于人才盤點數量的規劃，以及人才質量分析，從人員招聘與淘汰、人才激勵和人才培養三個方面制訂的提升計劃。

• 來源：WeDoClub

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